Einführung von OKR als Zielmanagement-Methode

Das Umfeld ist eine Kommunikationsagentur, die sehr schnell gewachsen ist. Zudem wurde die Geschäftsführung von einer Person auf drei erweitert. Das GF-Team hatte wenig Zeit sich zu finden, zugleich gab es unter dem starken Wachstum fehlende strategische Leitplanken. Ebenso sind die Strukturen noch nicht mitgewachsen. OKR half dabei, sich zu fokussieren und als GF-Team einen erstes gemeinsame Führungsprojekt zu initiieren.

In einem intensiven Prozess galt es, dem GF-Team Raum zu geben, die jeweiligen Zielvorstellungen kennen zu lernen. Gemeinsam wurde retrospektiv analysiert, was es aktuell in der Agentur für Veränderungsbedarfe gibt und was bereits im Prozess ist, bzw. stabilisiert werden muss. Mit dem Team wurde eine gemeinsame Vision erarbeitet, um die unterschiedlichen Wünsche der Mitglieder sichtbar zu machen. Die zu Beginn des Jahres aufgesetzte Strategie wurde dann strukturiert und kritisch hinterfragt.

In einem zweiten Workshop wurde dann mit Hilfe von OKR die bestehende Strategie in die Methodik integriert und mit konkreten messbaren Maßnahmen (Key Results) unterfüttert. Da es bereits einen Versuch gab OKR einzuführen, wurde von uns ein individueller OKR-Prozess entwickelt und die GF intensiv geschult. Zwei Workstreams sah der OKR-Prozess vor: der Implementierungsprozess zur Einführung der OKRs und der Regelprozess für die kontinuierliche Weiterentwicklung von den Zielen.

In der Implementierungsphase wurden die definierten Jahres-OKRs kritisch mit uns gechallenged. Zudem sollte die GF die Jahres-OKR bereits auf das erste Quartal runterbrechen. Diese wurden ebenfalls kritisch in Bezug auf Wertschöpfungsrelevanz durch uns hinterfragt. In einem darauffolgenden Sounding mit dem Leadership-Team wurde die Methodik und die Inhalte der OKRs vorgestellt und diskutiert.

Erste Verantwortlichkeiten mit den neu zu definierenden OKR-Rollen wurden verteilt. Das Leadership-Team war für die Umsetzung der Quartals-OKRs verantwortlich und sollten sich die Teams dafür zusammenstellen. Sobald die OKR finalisiert waren und die Verantwortlichkeiten definiert, wurden alle Mitarbeiter*innen zur Methodik und zur Strategie abgeholt.

Teile der Geschäftsführung wurden von uns hinsichtlich der Moderation von Regelmeetings im OKR-Prozess geschult, so dass eine wirksame, transparente und offene Arbeit mit OKR auch gelebt werden konnte.

OKR ist kein Kontroll-Tool sondern eine gemeinsame Lernmethode, um die Planung und die Umsetzung von Zielen im ganzen Team zu verbessern. Die Confidence-Level Meetings sind daher keine Kontrollmeetings, sondern Raum um voneinander zu lernen. Wir waren insbesondere bei den ersten Meetings als stille Beobachter dabei und konnten den Moderator*innen der Meetings im Nachgang Verbesserungsvorschläge mitgeben.

In unseren OKR-Master Seminaren wurden zudem noch zwei OKR Master ausgebildet, damit die Agentur den Regelprozess auch selbstständig führen und umsetzen kann.