Strategieprozess mit OKR

Modell Balanced OKR zur Entwicklung einer Strategie für Vertriebsorganisationen

Der begonnene Strategieprozess im Leadership-Team musste effizient und virtuell zum Ziel gebracht werden.

Strategiearbeit erfolgt im Idealfall regelmäßig. Sei es die Entwicklung einer neuen Strategie oder der Nachjustierung und Reflexion einer bestehenden. Ein halbes Jahr vor Ablauf des Geschäftsjahrs sollte dieser Prozess angestoßen werden. Der Zeitraum, den eine Strategie betrachtet, hängt stark vom Geschäftsfeld ab. In diesem konkreten Fall des Public Sektors von Microsoft Deutschland sollte eine Strategie für mehrere Jahre durch ein Leadership-Team entwickelt werden. Die Strategie soll Orientierung für Mitarbeiter*innen bieten, um operative Entscheidungen daran messen zu können. Eine gute Strategie schafft Klarheit, warum wir etwas tun und vor allem, warum wir etwas NICHT tun.

Herausforderung

Das über 10-köpige Führungsteams wollte kollaborativ eine Strategie entwickeln. Die Pandemie erforderte, dass alle Arten der Zusammenarbeit hierzu virtuell abzulaufen hatten. Es sollte keine Strategie von oben herab sein, sondern das Team mitgestalten lassen. Eine weitere Herausforderung bestand in der Kennzahlen-Metrik, die durch Konzern-Logiken ebenfalls zu berücksichtigen war. Strategische Vorhaben sollten zudem ambitioniert und messbar sein. Die bereits begonnene Strategie-Prozess beinhaltete eine Vielzahl an möglichen Maßnahmen. Die richtige Priorisierung und effiziente Entscheidungsfindung war enorm wichtig.

Vorgehen

Im ersten Schritt ermittelten wir durch Interviews die jeweiligen Bedürfnisse im Führungsteam. Welche Visionen werden bereits gelebt? Was wurde bereits ausprobiert? Wo gibt es Barrieren?

Mittels des durch uns entwickelte Modell Balanced Objective & Key Results wurde ermöglicht, dass die bereits vorliegenden Maßnahmen priorisiert und strukturiert werden konnten. Der Wechsel zwischen Workshops mit dem gesamten Leadership-Team und Kleingruppen ermöglichte Effizienz im virtuellen Prozess.

Aus 7 Zielen – Strategic Goals auf einem Zeithorizont von 3 Jahren wurden jeweils 4 Maßnahmen für das nächste Geschäftsjahr vorgeschlagen. Wichtig war hier zudem die Festlegung von Ownership jedes Ziels – Goal Owner.

Ein erster Zwischenstand der Strategie wurde mittels durch uns moderierte Soundings mit freiwilligen Mitarbeiter*innen ausgetauscht. Die Goal Owner traten hierbei pitchend vor den Mitarbeiter*innen auf und bekamen konkrete Ansätze, wo es nachzuschärfen galt.

Die fertige Strategie wurde in einem virtuellen Event mit allen Mitarbeiter*innen ausgerollt und ist seitdem fester Bestandteil der von Leadership-Runden und persönlichen Zielen.

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